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今の飲食店営業


最近は毎日ストレングスファインダーの個人セッションを行っています。
 
日本では組織は一定の規則の中で、決められた成果を達成することと、今の自分からどんな成長をするかに主軸が置いてあると感じます。
個人の強みに着目することや、多様性の容認という考え方は、歓迎されども実施は遠いような印象ですね。
 
6月は企業で複数人対象のお試しセッションも予定していますので、研究開発あるのみです!
 
さて、今回もTOC的なお話をしていこうかと思います。
緊急事態宣言が解除されたので、街に活気が戻りつつあります。
 
東京都では自治体からの自粛要請は解除になり、飲食店の営業を再開するところが増えました。
しかし、段階的な休業要請の解除なので、22時までの営業を要請している状況です。
 
さらには間引き営業も要請されていますので、通常よりも少ない席数で営業を行うところが多いでしょう。
 
ただ、自粛要請の解除に伴って、休業協力金の支給はなくなります。
その影響もあって、22時までの自粛要請であっても、色々と手を尽くして営業をしているお店はあるみたいですが、ここでは言及なしで。
 
例えば雀荘は風営法で0時までしか営業できませんが、実際は。。。みたいにね。

 

さて、気を取り直して。

ほとんどのお店は22時までの営業と、間引き営業をしています。

 

わたしもよくお世話になる新宿の有名煮干しラーメン店も、席の間隔を広くしたり、アクリル板を使ってソーシャルディスタンスを取っての営業をしていました。

そう考えると、一蘭は今の時代に一番合っている飲食店ですね。

 

そんな営業スタイルで行わないといけないので、コロナ前と何が変わるか。

 

一番わかりやすい変化は客数に現れます。

 

モスバーガーや富士そばとかも席を1つ潰して営業をしているんですよね。

そうすると、簡単に考えると客数が半分になってしまうでしょう。

 

コロナ前の客数は見込めない環境です。

この客数の制約が、TOC理論でいうとボトルネックと表現します。

 

ボトルネックは、ビールなどの瓶で例えると一番細い部分がありますよね。

そこがボトルネックです。

 

瓶の中にはたくさんのビールが入っているのに、逆さまにしたらビールが一気に出てくるわけではありません。

ボトルネックの口の大きさ分しか、ビールが出てこないのです。

 

これはビール瓶での例えですが、実は会社の中にもボトルネックがあることがほとんどです。

 

業務や工程の中で、一番生産能力が低かったり、手間がかかって時間を使ってしまう作業などがボトルネックになる場合が多いです。

他には技術的な問題で1人しかその業務ができないとか、トップの方針が現環境に合わないなんていうこともボトルネックになり得ます。

 

会社で例えると、瓶の口から出てきたビールの量は何を表わすのでしょうか。

これは会社の粗利益額MQです。

 

会社の中で一番生産能力が低い工程を通った分だけ、MQが生まれるということです。

では、コロナ対策で客数が半分になってしまい、ボトルネックになった場合はどうしましょうか。

 

今の状況では、満席でも客数は去年の半分です。

TOC的な観点で改善を行う場合は、このボトルネックとなった客数に対策を打つことが多いです。

 

今のやり方では客数は増えない。

自分のお店を続けられなくなる。

 

では、どうすれば客数を増やせるでしょうか。

それを全員で知恵を出し合って、解決していくんです。

 

・あるお店はテイクアウトを始めた。

・あるお店は通販を始めた。

 

これは客数Qを増やす方法ですね。

別な対策をするお店もあります。

 

・あるお店は複数店舗を統合して1店舗運営に切り替えた。

・あるお店は完全休業にした。

 

これはボトルネックを受け入れて、半分になった客数で固定費Fを減らし、生き残る方法を考えています。

 

TOC的な考え方は注目するべき問題を明確にして、全員の意識を合わせ、全員で対策を打つ。

そんな「」を重要視する理論です。

 

 

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