本人の成長を待つことも大切ですが、勝手に自分自身の力で歩いていけるようになれる人材は中小企業では少数派ですので、意図的計画的に仕組むことがとても大切です。
人の成長を待つ、というのは結構精神的にクルものがあるかもしれません。
とはいえこれも人それぞれで、【成長促進】の才能が上位であればそれほど気にはしないことが多いですが、【最上志向】の才能が上位だとモヤることが多いかもですね。
会社経営をしていると、多くの社長は会社の成長を目指すビジョンを持つ人が多い印象です。
中には今の売上があれば十分で、今のお客様や本当に必要としてくれるお客様に十分に時間を使いたい、という理念で経営をしている場合は成長路線を取らないこともあるでしょう。
先日、ネットの対談で見かけた高須クリニックは必要な技術を必要な人に届けるためには、今の医師のスキルと人数からは今以上に売上を上げることはできないので、横ばい路線で経営をしていくということを話していました。
これはこれで素敵な経営方針だと思いますが、裏を返せば医師の人数やスキル向上さえ確保できれば、もっと多くの人に必要な技術を提供できるということです。
これだけのスキルや知名度、向上心、熱意があっても難しいという判断ですから、基本的には人の確保と成長というのは思った以上に難しいものなのです。
組織が大きくなれば優秀な人材も入ってきやすいですから、人の育成も簡単になるんじゃないかと思われるかもしれません。
そういう面もあるにはありますが、もう1つの面には組織が大きいから安定しているだろうと普通の人がたくさん応募してくるということにもなります。
そうすると面白いことに、優秀だった人が普通に染まってしまうことも起こりえるんですよね。
杭が出すぎて打たれないくらいに飛びぬけていればいいのですが、せっかくの才能が埋もれてしまったなんてことにもなります。
では組織は小さいままがいいかというと、時と場合によるとしか言えませんが、少なくても会社が成長路線を取るならば人材の確保は必ず必要となるでしょう。
成長路線とは言いますけれども、何も売上に限った話ではなくて、粗利益額の成長路線でも全然かまいませんからね。
人材の確保も採用だけとは限りません。
今いてくれている社員さん達が成長してくれることも人材の確保といえます。
ある程度の規模の企業になると、ルーティン的に個人別の実行計画や人事評価制度でスキル向上やキャリアプランなどを確認していきますが、一般的な中小企業にはそういった制度がなかなかありません。
なので個々人のスキルアップが現場任せになりがちなのはしょうがなく、現場の上司は自分の仕事をこなしながら部下の育成も行っていくのがOJTとして組織の常識になっている会社が多いというわけです。
OJTの由来は第二次世界大戦中に海兵隊の訓練が間に合わず、実地で訓練も兼ねることからスタートしているという説がありますので、本来は別途訓練施設があることが望ましかったのは言うまでもありません。
上司も自分の仕事がありますし、さらに上乗せで部下の育成も加わったわけですから、その結果としてなかなか成長しない社員が出るのも仕方のないことかもしれません。
とはいえ、仕方がないと終わらせるわけにはいきませんから、何かしらの手を打つわけですが、何気に効果的なのは「とにかくやらせること」です。
本人の意思がどうのこうのとか、スキルがどうのこうのとか、自分で考えなければどうのこうのは、ある程度スパーンと排除してしまってかまいません。
経験に勝る教育はないと言っても過言ではありませんので、有無を言わさずやらせるためにあれやこれやと手を打つことがとても大切です。
意外にやらせるとキラリと光ることもあるんですよ。
〈募集中のMG/TOC〉
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